近日，“拾光访谈计划”对话未来新水务专家组专家、国际水协会（IWA）战略与发展总监李涛，围绕国内水务行业创新程度、创新模式、协作平台、创新主体、未来方向等话题展开探讨。

国际水协会（IWA）战略与发展总监  李涛

　　01 我们更擅长横向创新

　　谦子：从国际视角来看，如何评价国内水务行业创新程度？

　　李涛：其实你不是第一个问我这个问题的人，这个问题我也一直在思考，也比较难回答，我只能从个人角度分享一下自己的观点。

　　总体来说，不管国内还是国际，水务行业在创新上，相对于其他行业，本身就比较慢。不能跟人工智能、互联网、芯片行业这种创新迭代的速度来比，这是不可能的。

　　就公共事业行业来说，水行业跟电力行业比，也是相对比较慢的。

　　水行业本身就是比较传统的行业。

　　比如说污水处理，1914年活性污泥法发展到现在，我们的市政污水处理工艺，还是基于活性污泥法这个基础的技术做延伸或演绎。

　　这里，我们再明确一下什么是创新？

　　经济学家熊彼特的概念里，创新属于经济范畴，不是技术范畴，是技术迭代过程中，带来经济的变量、商业的发展，比如新的就业、新的营收、新的利润、新的商业模式。

　　按照创新维度上来说，有纵向创新、横向创新。

　　纵向创新比较难，属于在一个点上死磕，是源创新，是0到1的创新。

　　横向创新是应用场景的创新，相对容易一些，是1到10甚至是5到10的创新。

　　中国水务行业更多是在横向创新，应用型创新。

　　中国有自己很强的地方，中国的应用场景多元化，市政水处理上应用场景多元化，工业水处理领域上更多。

　　在市政水上，比如说低碳氮比的污水处理往往需要加碳源，因为管道渗漏的问题、因为化粪池存在的原因，污水厂来水的COD浓度低，这些场景在国外不多见，是我们中国特殊的场景，所以要搞一些适合中国当地条件的技术，就是各种各样技术的组合。

　　在工业水上，中国有更多的工业类别，水处理所需的场景就更纷繁复杂，所应用的技术组合、工艺组合就更多，这些工艺在英国、以色列等去工业化发达国家已不可见。

　　比如说焦化废水的新处理技术，发达国家很少有人去研究了，因为已经没有炼焦的生产线。

　　中国在横向创新上的应用场景比较多，所以就横向创新、应用场景创新来说，做的还是蛮好的。

　　说到原创技术，工业污水可能是有，但是中国有哪一项在市政污水上是真正的中国原创，拿出来全世界都认的，我不敢说。

　　我们所说的各种各样的技术，包括专家们评出来的国内一流、国际先进，很难说中国有原创性的技术单元，基本上都是大家组合起来，就像车轮已经在那了，我造一个尺寸不一样的，其实我们还是在不断的造车轮，用不同的应用场景在造不同的车轮。

　　02 水务行业需要Tech-preneur

　　谦子：我们有这么多的应用场景，离需求贴的很近，为什么原创技术很少？

　　李涛：这跟我们的创新模式有很大关系。

　　接地气的是企业，企业是要提供解决方案的，而我们大量的研究经费被大学、研究机构所掌握。

　　大学的考核标准以及培养人才不是以解决实际问题为导向的，当然大学本来就不是来解决实际问题的，很多大学就是要做基础研究的。

　　所以大量的经费分配到大学实验室里，它不需要去市场上找钱，不需要去跟接地气的企业或者是需求方合作，它不是个市场化的过程，导致大量的研究经费最后停留在Paper（论文）、停留在PPT、停留在项目鉴定报告里面，并没有转化成市场的应用产品和解决方案。

　　谦子：我们身边也有务实的教授团队和研究团队。

　　李涛：有些大学教授团队很愿意跟企业交流，愿意去市场上去寻找技术需求，这个蛮重要的。

　　但有很多还是闭门造车，发个文章，所有的信息来自于Paper（论文），当然能造出来也好，但是也很难。

　　这跟我们的创新机制有关，大学该干大学的事儿没有问题，闭门造车也没有问题，去做原创性的一些发明或者基础的研究更没有问题。

　　但市场需求端放在那，明明是实实在在的，那么如何把这种需求演绎成研究的课题，如何把实验室的研究带向市场应用端，我认为背后的机制是缺失的。

　　我们做过研究，到现在估计还是这个模式，经常是大学老师带着学生直接到企业去交流，说我们有好东西你要不要，这是大学老师驱动，不是真正的企业驱动。

　　造成的结果就是大学老师觉得这个企业家想的东西不长远，我们这么好的东西你就不用，可能企业家觉得老师做的东西没啥用，忽悠我的钱，我说的可能有点过了，但市场上确实有这样的情况，没法在一起对话。

　　大学老师直接就跟企业家对话是对话不了的，企业很难理解老师们的技术，老师们很难理解企业的想法和商业模式，大家各说各话。

　　长此以往就造成恶性循环，企业家觉得大学的东西没啥用，老师做的东西解决不了问题。

　　实际上，不是说他们做的东西没用，而是这个商业过程没有走完，或者商业过程不完整，没有很好的机制来把实验室的创新带向业务创新，这个环节是缺失的。

　　这个模式从一开始就注定把一个好东西扼杀在摇篮阶段了，本来他应该长大了以后，成熟了以后再走向市场。

　　况且，一个企业的需求，不是一个大学老师能解决的，它是多方面的技术成果的整合，所以需要跟不同的专家打交道，或者不同的研究团队打交道，才能得到一个相对合理的解决方案。

　　我们需要中间有一个平台，一个专业的中介或者是服务机构，能把实验室的技术做个筛选，能把应用端的需求做一个整理，再把它们对接在一起，然后把这个技术发明带到市场上变成产品。

　　这需要一个Tech-preneur——“具有企业家精神(Entrepreneur)的技术中间人”，了解各方痛点、各方的需求，把大家融合在一起，大家都能信任这个人，或者都能信任这个平台，并愿意往里面投钱、投精力。

　　这需要一系列的服务，包括对知识的管理、对技术的理解和筛选、专利的保护、知识产权的保护、投融资，一系列过程走完，而这个流程以及相应的运作机制实际上是我国水务创新最缺失的环节。

　　谦子：我们缺的这个环节就是荷兰Wetsus在做的事情？

　　李涛：Wetsus是一个很好的模式，它能把技术成熟度比较低、停留在大学研究阶段的技术“筛出来”。

　　“筛出来”后能对应到市场的需求，当然也是双方向的，也有可能从需求端开始，筛选出企业的需求，然后把它分解成可能的研究方向，再找到不同的相应的研究人员来做攻关。

　　这种平台机构还是很重要的。

　　谦子：Wetsus模式在荷兰发展一段时间了，中国到目前为止为什么仍然没有类似的平台，真正解决创新供需断层问题？

　　李涛：我觉得是“时”和“势”吧，能者谋局，智者谋势。

　　之前，中国的“势”还没有到，国外的发展也不是一口吃个胖子，该走的路你一步也少不了。

　　走完这个过程，发现国家投入这么多钱做了研发，实际上投入产出比是不高的，需要找一个投入产出比合适的方式时，我们水行业的Wetsus就会相应而生。

　　可能这个方式不止在水行业，其他行业也需要，企业其实是很多应用型研发的主体，但是我们的经费错位，我们大量的经费还是投到研究机构里去了，企业的研发都是被动式，没有主动式。

　　谦子：当下的创新土壤也不一定是原创型创新的土壤。

　　李涛：中国的水务企业愿意做一些研发上的投入，但实际上是很不容易的。

　　我们这个行业利润很薄，甚至没有什么太多利润，我们的水价环境跟其他的国家不一样。欧美、新加坡这些国家的水费是给到位的，虽然有政府补贴，虽然有些私有化，但水费是给到位的。

　　水价已经到了天花板，顶就在那儿了，再怎么折腾，也很难突破这个顶，假如说中国的水价翻一倍，一下子一堆的公司利润就出来了，利润出来它就能持续的投研发。

　　谦子：所以我们就一直做跟随性创新？

　　李涛： 这两年，中国的企业开始转型，原来投资驱动型的，财务报表是很好看，但现在来看天花板似乎到了，要对存量进行效率优化，进行技术创新。

　　当我们真的开始考虑是否能做技术驱动了，开始考虑如何提高创新效率了，那么这个“势”就来了。

　　我们水行业可能已经到这个点了，大家都感觉到发展到了瓶颈。

　　中国的发展阶段不应该做跟随性创新，我们的市场这么大，跟随性创新，基本上利润就会压的很薄，从国家的层面来说，如果每个行业都是跟随性创新，这也不符合国家的整体战略。

　　谦子：水务行业的创新最需要解决的问题是什么？

　　李涛：从人、物、财来说：

　　人的方面，我们是否有创新的意识，其实中国的研究团队还是很强的，发了很多文章，比如IWA的期刊《Water Research》的文章目前超过一半来自于中国。

　　需求端的企业家精神、有钱的、出力的、吆喝的都没有问题，但真正能把商业链条、创新链条走完的人，这样的人才是否有？我感觉还是缺。

　　比如硅谷，硅谷的存在是和斯坦福大学的技术转移办公室这个模式是非常有关系的，他能帮助教授把研究的东西带向市场，然后做成成功的商业，我们需要这种类似的平台，这个我感觉在中国是个新兴物种。

　　物的方面关键是应用场景，是否有合适的应用场景， “概念厂”做的这个尝试就挺好。

　　资金的使用目前是最大挑战！我们资金的使用小而散，如何让资金的使用效率更高是个重要话题。

　　大家都投钱，比如做污泥，各省各家单位投10万、20万、50万元不等，各省各市都有，大家都在做，这是共性技术，有没有必要这么投入？不如把50个10万弄起来变成500万，然后集中力量干大事。

　　我们不是缺钱，是我们撒胡椒面的这种方式，让经费的强度和效率显著下降。

　　能找到一个合适的平台，协调这500万的有效使用，能把主要的两到三个方向做好，何必都小而散的去做。

　　要么把一个项目连续投个几十年，要么把它集中起来干一两个方向，能快速出结果，解决共性技术的需求。

　　03 水务企业需要创新战略

　　谦子：在水务行业，什么样的企业有能力去吃螃蟹，做原创性创新的事情。

　　李涛：可能是两个极端，要么是很小的企业，靠着一项技术，一招鲜，把它搞透，他就干这一件事，把它做的非常专，纵向做的很深。

　　另外就是大型的企业，有足够的资金支撑更多的应用场景，但是他的管理层是否容忍他们的技术团队几年不见成果？这是个挑战！

　　技术都有生命周期的，指望一个技术团队通过三五年时间研发了一个技术，或者研发一个创新成果，这个创新成果可能也只能给你带来三五年的超额利润，或者商业机会。

　　三五年后，它又被模仿了，或者它的边际效益、边际利润下降了，你又要开始做创新，要找其他的东西，这是蛮难的，一个企业是否容忍自己的团队能持续做这些事儿，这不容易。

　　谦子：那么水务企业创新最需要解决的问题是什么？

　　李涛：企业面临的是生存和发展的问题，企业是否把创新做成主导战略，对未来发展是关键所在，如果把真创新融入到战略里，那他在组织管理方式上，在资金安排上、资源调配上是不一样的。

　　嘴上说创新，但实际只是技术团队在那儿吆喝，或者在那使劲，是不够的。

　　很多企业缺失的是“一把手”来抓创新，创新一定要“一把手”来做，他要扛得住，要出钱出力，不能光在那敲鼓敲锣，要真干的，很多企业做不到。

　　做创新来说，战略定位如果不够高的话，人财物的配置上就不会围绕创新路径去配置。

　　谦子：实际上每家企业的一号位都会去考虑如何创新这个事儿。

　　李涛：创新不容易，要持续自己给自己“洗脑”，给员工“洗脑”，甚至给行业 “洗脑”。

　　因为你相信了以后，你希望别人能跟你一样产生共鸣，只有大家都相信了，共识了问题，我们才能解决问题。

　　谦子：国际上有哪些有持续创新能力的水务企业？

　　李涛：其实还蛮多的，比如说苏伊士，苏伊士是具有持续创新能力的，以色列也有很多类似的公司。

　　新加坡公共事业局(PUB)是公共事业单位，他的实际每日水处理量、供排水加在一起也就二百多万吨每天，放在中国相当于二三线城市的水平，但是他的组织创新能力是全世界一流的。

　　荷兰更不用说了，荷兰国家比较小，所以比较抱团，它有Wetsus、有研究机构、有应用的场景，各个水务公司在一起。

　　比如说荷兰有个KWR（水循环研究所），研究方向主要集中在自来水，供水方面，他们经费来源很有意思，经费来源于水务公司，国家立法要水务公司把他的研发经费的一部分给这个KWR（水循环研究所）。

　　通过立法，保障了KWR（水循环研究所）经费来源，你不要看荷兰是市场化国家，它在这方面是非市场化的，他要把经费给这个研究所，然后大家集中力量来干大事儿，干共性技术研究，比如说管网，数字水务的技术，所以没有必要每个水务企业去做一些自己的研究。

　　谦子：国内水务企业在创新方面有哪些成果？

　　李涛：我觉得大家都在尝试，各种各样的尝试。

　　中小企业可能更多体现在研发出一两个技术， “一招鲜”能吃一段时间，然后上资本市场，但是这个也很难，这个行业的技术很快就能被模仿，所以必须要有可持续的研发能力。

　　可持续的研发能力指的是有系统性的研发创新的模式，而不是基于某一项单一产品和技术吃个三五年，五年以后怎么办？

　　现在做的比较大的企业，比如说北控水务，据我所知他们每年的研发经费投资还是很多的。

　　北控水务一直在思考创新驱动变革，或多或少在他们的高层、中层甚至基层员工中都在不断的回响，实际上就是一种自上而下的影响。

　　比如北控水务的“未来新水务”事业，他不只是为北控自己找出路，也是为了全行业在找方向和出路。

　　未来新水务的定义是什么？未来新水务应该在哪些方向上发展？

　　我们不是在提解决方案，更重要的是能提出一个正确的问题，我觉得是否能提出一个正确的问题比解决方案本身在这个阶段更重要，因为正确的问题会更远一些，解决方案往往是当下的。

　　还有就是公共事业类单位的北京排水集团，我觉得是几十年如一日做的很好。

　　它是另外一种模式，因为他对市场不敏感，但还是几十年如一日的高强度投入到技术研发中，是一个比较典型的例子，目标是对北京市做更好的服务，提供高质量的环境服务，他就需要用一些好的技术来提高效率，降低使用成本，所以他有研发的动力。

　　谦子：“降碳减排”是我们很重要的生存发展话题，当下，能作为企业商业化创新的一个方向吗？

　　李涛：在中国，我觉得可以让子弹再飞一会儿，再飞个几年。

　　大家都在讨论这个事情，说明舆论氛围已经起来了，立法层面、标准、考核、核算，这些都还没有起来，所以真正的商业链条还没打开。

　　但是这个舆论氛围下，大家都知道这个方向，这是个好事，让子弹再飞一会。

　　就水务行业来说，英国和澳大利亚的水务公司首先提出来在2030年实现碳中和的愿景，其实在澳大利亚上一届的政府并没有明确其国家层面的承诺，他们的水务公司先提出来要实现2030年的碳中和，他们的路线图也比较清晰，2025年之前干什么、2030年前干什么，从资产管理的角度分解的也比较细，从管网、水厂以及污泥，甚至一些其他的资产，只要跟水务资产相关，都可能需要纳入要核算的范围。

　　我国是重工业国家，水务行业在全国的碳排放占比1%左右，放到其它的欧洲国家，水务行业是重要的碳排放来源（4%-5%），超过了排放标准要有碳税要征收，这些都是紧箍咒，水务公司在立法层面、金融层面的紧箍咒一直在不断完善。

　　中国其实也是一样的，但是中国这个紧箍咒不紧，大家还是在摸索阶段。

　　我们很多水务公司，核算的边界是不清晰的，好在行业协会出了相应的标准，可以参考。

　　我们应该先把监测体建起来，只要大家都在算起来、监测起来就好，把可计量、可考核，这两个先做好，慢慢来，后面会好的。

　　04 全球工作，多元视野

　　谦子：您的从业经历很特别，带给您非常广阔的视野，您对自己的职业规划是如何考虑的？

　　李涛：我很幸运，原来做过研究，后来到了国际水协（IWA）。

　　我在很年轻的时候就跟国内外最顶尖的专家一起工作，一起交流，学到了很多的东西，包括新的理念、技术的演变、顶级专家的思路和对这个行业的思考，这让我受益终生。

　　从这方面来说，我确实很幸运，有机会和国际上最前沿的专家、大型咨询公司、水务公司一起工作、一起交流，这对我现在的职业塑造、思想演变有很大帮助，包括我们今天谈的这些东西，或多或少跟我整个职业生涯有很大关系。

　　我有很多机会去交流，一年参观几十家企业，走过很多国家，感受“多样性”的魅力，中国有中国的特色，国外有国外的特色，所处的国家法律环境都不一样，没有对和错，“多样性”本身就是一个很有意思的状态。

　　因为我的个人经历比较特殊，所以我希望我的经历可以给国内水务行业带来一些不一样的想法或者理念，能够继续服务这个行业。

　　谦子：在您的职业生涯中，有没有某一瞬间，考虑过落地到某一家企业去工作？

　　李涛：那肯定是有的，也有机会，但那时候年轻，希望自己能主导一件事情，但到大体系里面主导事情是比较难的，特别是在年轻的阶段，还是要适应这个体系，我觉得我还是希望自己去做些探索，这种自由度会更高一些。

　　原来我在国际水协（IWA）做中国区总监的时候，我的探索度、自由度会更高一些，现在到伦敦总部来，管的团队更复杂，业务流程更多，我的自由度就相对少很多。

　　谦子：如果回国，期待做些什么事情？

　　李涛：我希望和志同道合的人一起做些尝试，一起合作来做些中国水行业创新模式的研究和实践，去带动这个行业的创新，具体来说，我可能更关注科技信息的传播，以及如何提升创新效率。

　　另外，水系统的“碳排”，“零碳”水系统的构建，我觉得它的可行性路径是蛮有意思的，这就是未来十年可以去干的事情，毕竟“3060”这个硬性指标是立在那儿的，这个行业也要去做刚性“碳约束”，我相信这很快就会到来。